Kollegiale Führung ist die beste

Der britische Historiker Archie Brown entzaubert den «Mythos vom starken Führer». Speziell in der Aussenpolitik rächen sich Selbstüberschätzung und Beratungsresistenz.

Britische Ex-Premiers unter sich: Winston Churchill (links) und Clement Attlee. Foto: Getty Images

Britische Ex-Premiers unter sich: Winston Churchill (links) und Clement Attlee. Foto: Getty Images

Martin Ebel@tagesanzeiger

Erinnerung ist ungerecht. Wer kennt noch die Namen von Clement Attlee oder Lyndon B. Johnson? Labour-Politiker Attlee war ein englischer Premierminister, er folgte 1945 auf Winston Churchill und schuf den englischen Sozialstaat. Mit dem Demokraten Johnson, US-Präsident 1963–1969, verbinden die meisten nur die Verwicklung der USA in den Vietnamkrieg. Johnsons historische Leistung liegt aber in der Innenpolitik: Er öffnete den Schwarzen den Zugang zur Gesellschaft und bekämpfte die Armut.

Die fatalen Konsequenzen «starker Führung»

Attlee wie Johnson spielen eine herausragende Rolle in Archie Browns Untersuchung über den «Mythos vom starken Führer». Sie sind für ihn Vorbilder, weil sie sich mit kompetenten, selbstbewussten Ministern umgaben, deren Rat ernst nahmen und sie selbstständig agieren liessen. Kollegiale Führung ist die beste Führung, bilanziert Brown, der bis zu seiner Emeritierung Geschichte in Oxford lehrte.

Die fatalen Konsequenzen «starker Führung» dagegen demonstriert Brown am Beispiel dreier englischer Premierminister. Der erste ist Neville Chamberlain, der 1938 das Münchner Abkommen mit Hitler schloss und seither den Makel des «Appeasement-Politikers» trägt. Chamberlains Fehler war, so Brown, Ignoranz gepaart mit Überheblichkeit und Beratungsresistenz. Der Abgeordnete Harold Nicolson schrieb über seinen Premier: «Chamberlain hat keine Ahnung von der Weltpolitik und nimmt keinen Rat von denen an, die etwas davon verstehen.»

Blair hielt sich für unfehlbar

Dass Tony Blair 2003, zweites Beispiel, unbedingt an der Seite von George W. Bush in den Irakkrieg ziehen wollte, rührte möglicherweise von der Furcht her, Chamberlains Fehler zu wiederholen. Aber Saddam Hussein war nicht Hitler, die Massenvernichtungswaffen gab es nicht. Dass der irakische Diktator an dem Eindruck festhielt, er habe sie doch, hatte wiederum mit dessen zwanghaftem Bedürfnis zu tun, als starker Führer zu gelten. Auch wenn Blair die entgegengesetzte Politik betrieb, machte er denselben Fehler wie Chamberlain. Er ignorierte den Rat von Experten und Geheimdiensten und unterlief das, was Brown «angemessene Entscheidungsprozesse» nennt.

Berauscht von drei Wahlsiegen (die er fälschlich allein sich selbst zuschrieb), hörte er nur noch das, was seine Meinung bestätigte. Wie viele Vorgesetzte, die lange auf ihrem Posten sind, hielt er sein Urteilsvermögen schliesslich für unfehlbar. Ausserdem zitiert Brown den Journalisten Andrew Rawnsley, der Blair aus der Nähe beobachtet hat, mit der scharfsinnigen Bemerkung: «Blair hat viele Stärken. Zu seinen grössten Schwächen gehört seine Besessenheit, nicht schwach zu wirken.»

«Margaret, das Problem ist, dass Sie glauben, Sie müssten alles selbst tun. Aber das sollten Sie nicht. Und Sie können es nicht.»Kenneth Clarke, Minister unter Margaret Thatcher

Drittes Negativbeispiel: Margaret Thatcher. Die wurde, je länger sie regierte, desto autokratischer. Bezeichnend ihr Seufzer bei einer Kabinettssitzung: «Warum muss ich in dieser Regierung alles machen?» Minister Kenneth Clarke erinnert sich, er sei wohl nicht der Einzige am Tisch gewesen, der gedacht habe: «Margaret, das Problem ist, dass Sie glauben, Sie müssten alles selbst tun. Aber das sollten Sie nicht. Und Sie können es nicht.» Gedacht, aber nicht gesagt. Letztlich wurde Thatcher nicht vom Wähler, sondern von Gefolgsleuten gestürzt, die ihren Führungsstil nicht mehr ertrugen.

Archie Brown analysiert nicht nur die Fehler, die sogenannte starke Führer fast zwangsläufig begehen, und die katastrophalen Folgen gerade auf aussenpolitischem Gebiet. Er entwirft auch eine Typologie politischer Herrschaft. Da ist erstens die «Neu definierende Führung». Dieser etwas unelegante Begriff meint Politiker, die die Vorstellung dessen, was wünschbar und machbar ist, erweitern und grosse Veränderungen bewirken. Dazu zählt er etwa die US-Präsidenten Roosevelt und Johnson, aber auch die deutschen Kanzler Adenauer, Brandt und Kohl.

«Transformative politische Führung» geht noch weiter: Hier betrifft die Veränderung das System selbst. So bei Charles de Gaulle, der die 5. Republik schuf, so bei Adolfo Suárez, der den Übergang von der Diktatur zur Demokratie geschickt managte (auch das ein schon fast vergessener Politiker), wie bei Michail Gorbatschow, Deng Xiaoping und Nelson Mandela. Was der Autor über den dritten und vierten Typus, die revolutionäre und die totalitäre Führung, ausführt, ist für den historisch informierten Leser weniger interessant, weil es bekannt ist und sich auch ohne die brownsche Systematik leicht erschliesst.

Wo die Schweizer Leser am meisten lernen können

Auch merkt man dem Buch an, dass es im englischen Original 2014 erschienen ist. Die Welt hat sich seither schnell gedreht, manche Befunde werden durch die Aktualität widerlegt oder relativiert. Etwa, dass separatistische Bewegungen in Spanien keine Bedrohung mehr darstellten. Oder dass China nach den schlechten Erfahrungen mit Mao eine kollektive Führung praktiziere – beweist nicht Xi Jinpings Installation auf Lebenszeit das Gegenteil? Und ob das, was Brown über die begrenzte Macht des US-Präsidenten schreibt, die Regierung Trump übersteht, muss sich erst noch zeigen.

Die grossen Stärken des Buches liegen in der Analyse britischer Herrschaftspraxis. Hier kennt sich Brown am besten aus, hier können Schweizer Leser am meisten lernen. Übrigens auch Chefs, auf welcher Hierarchieebene auch immer: Gute Führer erkennen, dass sie nicht alles wissen und können; sie schätzen Widerspruch und delegieren, statt zu kontrollieren.

«In der Regierung gab es ein halbes Dutzend Männer, die mehr Talent besassen als er; es war Attlees Stärke als Premierminister, dies in seinen Vorteil zu verwandeln.»Archie Brown, Der Mythos vom starken Führer

Auch Winston Churchill übrigens, von dem manche glauben möchten, er habe den Zweiten Weltkrieg allein gewonnen, gilt dem Historiker als guter Regierungschef. Der Konservative holte etliche fähige Labour-Politiker in sein Kabinett und liess seinen Ministern viel Autonomie.

Zum Vizepremier machte er Clement Attlee – den eigentlichen Helden in Archie Browns Galerie guter Führung. Über Attlees Stil als späterer Premier schreibt er: «In der Regierung gab es ein halbes Dutzend Männer, die mehr Talent besassen als er; es war Attlees Stärke als Premierminister, dies in seinen Vorteil zu verwandeln. Immun gegen Eitelkeit und mit einem scharfen Blick für die Stärken und Schwächen seiner Kollegen, gab er ihnen freie Hand bei der Bewältigung ihrer Aufgaben und unternahm kaum oder überhaupt keine Versuche, den Ressorts seine eigenen politischen Vorstellungen aufzuzwingen.

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